导语：中国巨石的全部成就，建立在一件极其单调的事情上，就是把玻璃丝做粗、做细、做强、做便宜，做了五十年，做成了全球第一。

砺石/作者 砺石商业评论/出品

玻璃纤维是一个很少出现在公共话题里的行业，它没有终端消费品牌的光环，不为普通消费者所见，却在风电叶片、汽车轻量化、建筑建材、电子电路板这些看不见的地方，扮演着关键的承重角色。而在这个行业里，中国企业已经取得了相当彻底的领先：全球玻纤产能中，中国企业占比远超一半；而这个行业的全球第一，是一家总部在浙江桐乡的国有相对控股混合所有制企业——中国巨石。

这家公司长期被大众忽视，但它给出的成绩单很难被忽视。2026年前三季度，中国巨石实现营业收入180.78亿元，同比增长30.02%；归属于上市公司股东的净利润53.46亿元，同比增长108.15%；其中第三季度单季营业收入69.19亿元，同比增长44.30%，单季净利润24.12亿元，同比增长173.80%，单季销售毛利率达到51.24%。放在整个制造业里看，这都是一份极为罕见的报表。

回溯它的起点，反差更加强烈。五十多年前，它的前身是浙江桐乡石门镇一家面临倒闭的织布厂，靠一台用电动机和两箱肥皂换来的旧拉丝机进入玻璃纤维这个行业。从一台二手设备，到全球产能第一、世界电子布与玻纤纱的核心供应商，中间隔着半个世纪。

这条路径里藏着几个极具价值的商业启示。要把它们讲清楚，必须回到它的成长经历，回到那位在桐乡做了五十多年玻纤的创始人身上。

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起点：一天两三百担水的挑水工

1971年，16岁的张毓强进入石门东风布厂工作，岗位是挑水工。染布需要大量用水，他每天凌晨三四点开工，一天要挑两三百担水，装满五六个大水缸。此后他又做过染布工、机修工，熟悉了设备构造、机械维修和生产线的组织方式。这段经历后来被他自己反复提起，因为它奠定了一个底层认知：技术来自现场，创新来自生产。

转机出现在1972年，当时这家作坊式的织布厂经营困难，四处寻找出路，听说用玻璃纤维织布能赚钱。那个年代，想买一台最简单的拉丝机都不容易。厂里派张毓强去江西九江玻纤厂联系，对方很客气地表示，他们缺一台电动机，并且暗示当地买不到肥皂。结果是张毓强带着一台2.8千瓦的电动机和两箱肥皂上路，挤了十几个小时的闷罐车赶到九江，又把一台重达一百多公斤的旧拉丝机背回了石门。

1973年，石门东风布厂改制为桐乡玻璃纤维厂。据公开报道，到1984年前后张毓强全面主持工厂经营时，全厂连桌椅板凳算在内总资产不过十九万余元，账上现金只剩下几百元。

当时的技术差距比账面差距更刺眼。美国的大型玻纤工厂在1958年前后就已经普遍采用“池窑拉丝”：把矿物原料投入大窑，直接熔成玻璃液，顺着通道送到拉丝位置连续拉丝，中间不必先把玻璃制成玻璃球再反复加热。而八十年代的这家桐乡小厂还在用陶土坩埚拉丝，效率低、能耗高、品质不稳定，这是整整两代工艺的距离。

据公开报道，1995年张毓强到美国参观PPG公司，第一次见到全自动的玻璃纤维生产线。对方一位高管坦诚地告诉他：“服装、鞋帽、玩具这些劳动密集型行业，中国人可以跟美国竞争，但搞玻璃纤维，中国没有优势。”接着反问了一句：“张先生，你们的打算是什么？”张毓强的回答是：“我们首先要成为中国的PPG。”同一年，美国玻璃纤维年产量约90万吨，中国约16万吨，且质效低下。

厂子是慢慢带起来的。到1989年，张毓强推动桐乡玻纤厂完成股份制改造，成立桐乡振石股份有限公司，成为浙江省最早的股份制试点企业之一；1992年底，这家企业的玻纤年产量超过1000吨。放在当时的行业格局里，1000吨只是一个不起眼的数字，真正决定命运的是他下一个判断。

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赌上全部的一次跨越：3·18工程

中国玻纤产业走向大型池窑的道路，是被逼出来的。1988年，珠海玻纤曾从日本引进过池窑拉丝生产线的全套技术和装备，这引起国际巨头的警惕，很快对中国企业进行技术封锁。西方国家长期把玻纤定义为高新技术行业，不对外成套输出技术，也不转让核心工艺。

留下来的只有一条路：自己干。

1993年，桐乡设立经济开发区，原本意在引入外资。在外资对桐乡尚感陌生的时候，市里决定先把本土骨干企业引入扶持，张毓强和他的玻纤厂成为第一家被点名进入的企业。1993年3月18日，在一间会议室里，振石与桐乡当地其他股东联合组建巨石玻璃纤维的签字仪式举行，巨石诞生。

伴随巨石诞生的，是一个在当时近乎天方夜谭的项目：投资7500万元，建设一条年产8000吨的中碱池窑拉丝生产线。作为参照，珠海玻纤引进的那条生产线年产量只有4000吨。为了把这件事做成，张毓强拉来了当时国内最强的工艺力量，包括南京玻纤院的副总工程师、上海耀华参与过池窑建设的总工程师等人。团队没有完整图纸、没有成熟装备、没有现成工艺参数，从窑体结构、玻璃配方、温度场控制到拉丝漏板、浸润剂体系，全靠一层层试错。1993年8月产线开工建设，第二年才顺利出丝。

这个项目后来被命名为“3·18 工程”。它的意义远不止一条产线：它证明中国本土团队能够独立设计、建造并运营大型玻纤池窑，从此中国玻纤产业打通了从玻璃熔融到纤维制品的完整工业化链条，也为此后三十年的规模化复制储备了工艺、装备与人才。

这里出现了一条值得记住的规律：后发者的技术突破，往往不在追赶的路径上，而在被封锁之后的自主路线上。封锁的确抬高了代价，但同时也把追随者甩下了车。当别人买得到、你也买得到的时候，竞争只是资本规模的竞争；当谁都买不到的时候，竞争变成了理解力和耐力的竞争，而这恰恰是后来者唯一可能占优的地方。

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两次低谷里的选择

巨石有两次低谷期的关键选择，第一次是被收购的诱惑与混合所有制的诞生。1996年前后全球玻纤行业进入周期低谷，国际巨头借机向当时唯一掌握池窑技术的本土企业巨石抛出收购要约。张毓强拒绝了。1998年亚洲金融危机，巨石遭遇产品积压等困难，也正是在这一时期，央企中国建材向巨石伸出了橄榄枝。1999年，振石集团与中国建材等四家单位共同完成混合所有制重组，中国建材集团成为控股股东，公司以上市主体“中国化建”登陆上交所，成为国内首家上市的玻纤企业。

这套安排的意义在日后反复被验证，上市与央企股东解决了大规模产能扩张所需要的资本和信用，而管理团队的市场化决策机制被保留下来。宋志平后来评价这段关系是“央企的实力加民企的活力”。对于一个重资产、长周期、资本开支巨大的基础材料行业，资本来源与决策效率缺一不可。

第二次是2008年那场几乎压垮所有人的金融危机。2008年7月，一个全球规模领先的年产60万吨玻纤生产基地在桐乡建成，巨石登上全球玻纤产能第一的位置，并且此后再未易位。

登顶之后紧接着就是风暴。金融危机爆发，需求崩塌，玻纤价格一度暴跌约三成，2009年巨石由盈转亏。欧美同行纷纷减产停产，行业平均开工率不到六成。张毓强与中国建材高层商量之后，作出了一个极其大胆的决定：不停产、等复苏。

这个决定有坚实的工程依据，池窑里的玻璃液温度不能低于一千三百度，一旦停窑，不仅耐火材料需要大规模更换，重新点火后的一个多月里废品率极高。换言之，停窑不是踩刹车，而是把发动机拆掉重装。代价是要一边承受亏损，一边看着库存堆满仓库。

他同时干了两件事。第一件叫“淘旧建新”，2009年，巨石把九江的三条老生产线全部关闭，转而在九江、桐乡、成都建成三条全新的生产线。第二件是集中力量攻克玻璃配方。2008年巨石成立玻璃研究中心，当年12月，在分析对手数千项专利之后，E6高性能玻璃配方诞生，可以采用国内矿石从而大幅降低成本。团队很快撞上现实：最初E6配方的拉丝效率只有75%，而正常水平要在95%以上，按一条十五万吨的产线折算，等于一年白白少产三万吨，成本优势根本无从体现。公司内部出现动摇，张毓强坚持不放弃。又摸索一年多，拉丝效率才回到正常水平。2009年，E6配方在美国递交专利申请，2012年获得授权，成为中国首个获得美国发明专利授权的玻纤配方。此后E7、E8、E9相继推出，E9高模量玻纤于2020年发布，支撑着大兆瓦风电叶片等关键场景的材料需求。

事后看，满负荷生产让巨石用2009年一年的亏损，换取了此后长达八年的上行周期。2010年全球经济回暖，玻纤重新紧俏，巨石的库存产品溢价销售，当年即实现盈利。

这一段几乎浓缩了制造业竞争的全部要义：周期从来不制造差距，周期只是把差距显示出来。在同一次冲击下，有人把吨成本压得更低，有人在别人停产时把窑炉一直烧着，有人在停产的间隙把配方做出来了。等到需求回来，这些差异被一次性放大。低谷期最贵的不是现金，而是在低谷期仍然知道该做什么的那份判断。

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世界第一不等于世界级：被反倾销逼出来的全球化

巨石的国际化始于1995年，最初只是把产品卖出去。真正使它成为跨国公司的，是一次沉重的外部打击。

2009年12月，欧盟对中国玻纤行业发起反倾销调查，巨石面临的税率大幅跃升（不同来源分别记载为加征24.8%的“双反”税率，以及税率由7%提高到38.8%），而当时巨石的利润率只有百分之十几。摆在面前的选择只有两个，要么放弃欧美市场，要么亏本做生意。

多年以后，张毓强这样回忆那一刻的认知变化：“这时我才意识到，巨石虽然产能是世界第一，但不是世界级企业，巨石必须走出去搞国际化。”

产能第一是一个可以被关税、反倾销、运输半径和政治环境迅速摧毁的位置；只有把产能分布到客户身边，把组织变成真正的跨国公司，第一才是安全的。他把埃及建厂形容为“知道自己病了，赶紧吃药”。

2012年，巨石挥师埃及，选址苏伊士经贸合作区。两年后，第一条年产8万吨池窑拉丝生产线建成，这是中国玻纤工业向海外输出的第一条生产线，也填补了非洲大陆玻纤工业的空白。2017年，埃及三期点火，年产20万吨的海外玻纤生产基地提前两年建成。此后埃及基地继续扩建，不同时期的披露口径从32万吨到36万吨不等。它生产的产品主要供应欧盟市场以及土耳其、中东和北非，产销率长期超过100%。更值得注意的是它的本地化程度，中埃员工比例从投产之初的1:10发展到1:40，直接带动当地就业约2000个岗位，管理层中埃及干部的比例从零上升到约66%。

2016年12月9日，巨石在美国南卡罗来纳州里奇兰郡奠基，一期投资3亿美元建设年产8万吨池窑拉丝生产线，据当地媒体报道，这是里奇兰郡自1984年以来最大的投资项目。2019年6月正式投产，随后增资5000万美元将产能扩至9.6万吨。

如果说埃及是被迫吃药，那么美国就是主动体检。这一步已经完全超出了规避关税的层面，它意味着这家公司要在玻璃纤维的发源地、在一个规则最复杂、客户最挑剔的市场里，把投资者、雇主和客户三种角色同时做起来。张毓强当时说过一句很生动的话，二十年前美国客户问他“为什么要买巨石产品”，如今他们的问题是“为什么不买巨石产品”。一字之差，是全球第一与全球认同之间的距离。

截至最新披露，中国巨石已建成浙江桐乡、江西九江、四川成都、江苏淮安、埃及苏伊士、美国南卡六大生产基地，产品销售至一百多个国家和地区。它对自己的全球化有一个在内部广为流传表述：勇敢地走出去，坚定地走下去，成功地走回来。

回头看，2016年那笔被很多人视为激进的美国投资，恰恰在十年之后全球贸易环境剧烈波动时，成为平抑风险的那步棋。这是企业家里最难被量化但最值钱的能力：为尚未发生的事提前付费。

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为什么它的第一“稳”得住

登顶可以靠一次景气，坐稳必须靠成本曲线和技术深度。

先把竞争格局讲清楚，才能理解这份第一的分量。美国欧文斯科宁、法国圣戈班、美国PPG曾长期是全球玻纤的三大巨头。据中国建筑材料联合会转载的公开信息，产能一度位居全球第二的圣戈班在2007年前后将玻纤业务出售给欧文斯科宁，退出该领域；PPG从2016年起分批向日本电气硝子出售玻纤业务，2017年彻底退出；而欧文斯科宁本身也从2013年起陆续关停部分高成本生产线，并于2025年2月宣布将玻璃纤维增强材料业务出售给印度Praana集团（3B玻纤），企业价值约7.55亿美元。当年在技术上封锁中国、在产量上碾压中国的三家巨头，如今只剩最后一笔资产的转让。

与此同时，中国玻纤的产业地位发生了反转。据行业统计，2020年中国玻纤产能约587万吨，占全球总产能约68%。巨石就是在这一轮替代中站到前面的。

支撑它站稳的，是三层叠加的优势。

第一层是规模与一体化。

按第三方研究测算，2025年中国玻纤行业的池窑产能在850万吨量级（不同机构口径在840万至854万吨之间），中国巨石一家占据全球约三成份额。规模本身带来的是对矿物原料（主要是叶腊石）、能源和设备的议价能力，而公司还拥有自有矿山，叶腊石基本实现自给。叠加六大生产基地与数百万吨级的产能，摊薄的就是每一吨产品里那些看不见的固定成本。

第二层是把成本做成一门持续数十年的功课。

巨石有一套从1998年开始实施的“增节降”工作法，围绕增收、节支、降耗建立全面创新体系，据公开披露，这套方法累计节约的成本以数十亿元计。它并不耀眼，却是把吨成本一点点压出差距的日常。据第三方测算，2024年中国巨石玻纤单位成本约为3872元/吨，同期中材科技、国际复材分别约为4686元/吨与5718元/吨。差距一旦形成，就决定了谁能在行业底部活得更从容：2024年是典型的周期低谷，中国巨石仍然录得归母净利润24.45亿元，而同行业不少企业陷入亏损。

第三层是长期把钱押在技术上。

E6到E9的高性能玻璃配方体系，大型池窑装备的国产化，造就了中国巨石既可以做大规模、又可以做高端的特殊位置。E8高模量玻纤的模量指标超过传统S玻璃纤维，且不使用含硼含氟原料，成为风电叶片等关键场景的重要材料。

把这些放到财务结果上看，就可以理解它在不同周期里的表现：2022年行业景气高点，公司营业收入201.92亿元、归母净利润66.10亿元；2023年与2024年随周期回落，2024年营收158.56亿元、净利润24.45亿元；2025年回升至营收188.81亿元、归母净利润32.85亿元，同比增长分别为19.08%与34.38%；2026年前三季度则出现爆发式增长。

这里需要把一个容易被误解的地方解释清楚。2026年的高增长并不来自产量扩张，而主要来自价格与结构。据中国玻璃纤维工业协会数据，2026年上半年全国玻纤纱产量同比增速约7.9%，而规模以上玻纤及制品企业主营业务收入同比增长21.2%，价格的贡献明显大于产量。驱动来自两个方向，一是风电、新能源汽车轻量化带来的需求；二是人工智能算力基础设施带动的高频高速印制电路板需求，使作为覆铜板核心增强基材的电子布持续紧俏。据卓创资讯统计，7628型号电子布主流均价从一季度约5.15元/米升至8月的约10.2元/米；上游G75电子纱价格同比涨幅可观。2025年，公司玻纤粗纱销量320.26万吨、电子布销量10.62亿米，双双创出历史新高。

换句话说，中国巨石既坐在成本曲线的最左端，又恰好站在需求结构升级的风口上。周期上行时它弹性最大，周期下行时它仍能盈利，这才是“稳”的真实含义。

当然，周期依旧是周期。2026年的高景气部分来自电子布供需缺口，而高端织机交付周期限制下的新增产能大多要到2027年至2028年才集中释放；行业协会近年也在推动自律，抵制低于成本的恶性竞争与盲目扩产。公司自身则在加快布子：年产5万吨电子纱暨3.2亿米电子布生产线在建，另宣布建设年产2.5亿米电子布生产线，成都拟建的20万吨高性能玻纤生产线总投资由约23.48亿元调整至约27.48亿元，建设期由三年缩短为两年。高景气年代最难的从来不是赚钱，而是克制。

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中国巨石的商业启示

如果必须给出中国巨石成为全球第一的原因清单，我会把它归结为四条。

第一，把命门握在自己手里。

从大型池窑到玻璃配方，巨石走过的每一道关键关口，都是在别人“肯成套输出”之外完成的。这条路代价极高，见效极慢，却是唯一不会被随时抽走的路。很多企业把“引进”当能力，把“国产化”当成本；在一个技术长期被封锁的行业里，顺序恰好相反。真正的产业安全来自理解，而不是来自采购。

第二，把周期当成筛选器而不是敌人。

1996年拒绝收购、2008年不停产、2009年淘旧建新、2020年疫情冲击下仍坚持不减产，巨石几乎所有重要跃迁都发生在行业低谷，而不是景气高点。它的选择有一个共同特征：短期损益可以承受，长期位置不能丢。之所以能承受，是因为混改后的资本市场平台与央企股东提供了穿越周期的资本基础。风险承担能力与决策自由度，是同一种能力的两面。

第三，规模第一不等于世界级企业。

这是它付出过昂贵学费换来的一课。产能做到全球第一之后，一纸反倾销调查就足以让利润率被抹平；真正的全球化不是把货运到客户港口，而是把组织建在客户身边，把研发、人才、就业和税收留到当地。埃及基地管理层中埃及干部占比从零升至约66%，这个数字比任何出口金额都更能说明什么叫跨国公司。

第四，用制度把“同一个方向”延续五十年。

这家企业的四十年，恰好处在中国从技术封锁到产能过剩、再到系统性出海的完整周期里。它既借到了混合所有制改革带来的资本与信用，又保住了创始人团队长期在位所承载的方向感与经验厚度。2024年3月，年近七旬的张毓强卸任中国巨石总经理，保留副董事长职务，日常经营交棒给新一代管理层；而在此前后，他创始的振石股份也在2026年登陆上交所。一个六十多年时间尺度上的行业，需要的正是这种能够承载长期主义的组织结构。

四条之外，还有一个更朴素的底色，这家公司的全部成就，建立在一件极其单调的事情上，就是把玻璃丝做粗、做细、做强、做便宜，做了五十年，做成了全球第一。

回到开头那台设备。1972年，一个十七岁的年轻人带着一台电动机和两箱肥皂，从江西九江背回一台一百多公斤的旧拉丝机。他当时不可能知道玻璃纤维会成为风电叶片的骨架、会成为算力服务器里决定信号质量的基材。他只知道一件事，要用手边的东西，把想做的事做成。

五十年后，这家企业的市值以千亿计，全球市场占有率高达30%，产能、技术与部分高端产品的位置都排在了世界最前面。

一个行业的全球第一，往往不是从最优势的位置出发的。它是从一台换来的旧设备、一条只能自己摸索的生产线、两次咬牙的决策和一个世界级公司才能回答的问题里，一步步长出来的。这就是中国巨石成为全球第一的路径，也是它留给中国制造业最有价值的商业启示。